▲萬華煙臺工業園中的一座座辦公樓，形同一個個巨大的苯環分子結構。

7月29日，美國C&EN（《化學與工程新聞》）雜志公布2018年全球化工50強排行榜單，萬華化學集團有限公司以606億元人民幣（約92億美元）位居37位，是中國唯一、世界少數擁有MDI（異氰酸酯）自主知識產權的企業，以年產210萬噸成為全球最大、最具競爭力的MDI供應商。

然而就在30多年前，這是一家還在四處尋求國外技術、屢遭碰壁的傳統國企。從僅生產合成革及其原料的地方老廠到科技創新標桿、國企改革典范，從陷入困境的傳統國企到通過改制求生發展成世界一流的公眾公司，從“中國萬華”到“全球萬華”，蝶變——是萬華用“靠近市場全面改革”給出的答案。

萬華成功的關鍵是什么？

“離市場越近越好！”萬華化學集團股份有限公司黨委書記、董事長廖增太。

上世紀90年代末，萬華曾面臨許多問題，行政色彩濃厚、效率低下、競爭乏力等“痼疾”，光處級干部就100多人，連年虧損，工資只發60%至70%……從嚴重的“國企病”，到市場經濟的“弄潮兒”，解除行政“鐐銬”，借助上市對舊企業制度進行革新是萬華邁出的第一步。

1998年通過股份制改造成立煙臺萬華聚氨酯股份有限公司，當時萬華集團掌門人李建奎下了死命令，3個月之內集團必須把人、財、經營權下放，任何領導不得干預其經營管理。此后，煙臺萬華按照上市公司標準，對原有體制進行了重構，明晰了產權關系，完善了法人治理結構。

煙臺地方政府和國資監管部門賦予萬華充分的經營、管理、人事等自主權，不設“條條框框”，讓企業成為真正的市場主體。

不是為了混改而混改，每一步都是基于企業發展創新需要

面向市場的變革并非一蹴而就，萬華進行了一場持久戰。通過員工持股、引入境外投資者、整體上市……產權結構逐步從單一國有走向混合多元，引入社會資本活水。

2006年的員工持股將個人與企業命運緊密相連，當時的骨干員工迄今沒有一個離開。拿到股份后，員工每年都有分紅，覺得自己是股東，更有干事創業的積極性。

而之后隨著企業發展壯大，原來員工持股公司封閉的股權結構無法對2006年以后的員工進行激勵。再加上萬華本身股權結構繁復不夠透明，管理層級太多影響決策效率，存在一定同業競爭、關聯交易風險……這一切都成為其全球化道路上的絆腳石，整體上市由此成為改革必選項。

國企改革猶如一場化學反應，如果說產權變革是激發萬華活力的前提，那催化劑則是靈活高效的市場化經營管理機制。

改革不能淺嘗輒止，如果沒有阻力和困難也不需要改革

“萬華特殊之處在于，和不少國企‘淺嘗輒止’的改革不同，它從改革第一天起就非常堅決，沒有因為任何阻力和困難退縮，幾代主要領導者都一以貫之地堅持了下來。”國務院國資委調研人員。

萬華為了“讓人的創造性勞動按市場價值體現”，建立了一整套有活力的內部激勵機制和公平公正、有為有位的環境。

管理、研發、生產等多個職工晉升序列的設置，讓每個人都能在其中找到自己的上升通道，“我們確保員工兩到三年就有一次成長進步的機會。”萬華化學集團股份有限公司人力總監趙繼德介紹說。數據顯示，2019年萬華崗位調整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。

為了打破國企“人情”風氣，萬華在改革之初就出臺了一項“全體員工親屬完全回避”制度，除企業需要的突出技術人才外，其他任何一個員工親屬都不能在萬華就業。這項制度一堅持就是12年，從未破例。

對于萬華來說，雖然市場化改革雖然是公司的轉折點，但真正打開市場還需要很長的路要走，這一切得益于前期萬華壯士斷腕的自我革新，為企業進一步提升做好了準備。

21世紀初，伴隨我國加入世界貿易組織，MDI市場供不應求，跨國化工巨頭都盯上了巨大的中國消費市場，計劃在長江流域設廠，僅上海就獲批了兩套裝置，一套年產16萬噸，一套年產35萬噸。

萬華面臨著生死大考。彼時這家年獲利能力不足5000萬元、凈資產只有6.5億元的公司，做出了投資25億元自建16萬噸MDI裝置的重大決策。

當時在外人看來，這一舉動的勝算并不大。一位國內同行曾直言，“你們與跨國公司競爭，就像在五星級賓館邊上搭棚子炸油條。”

萬華迎難而上。采集現場運行數據，查閱大量文獻資料，對流程進行合理簡化，運用各種先進的模擬手段，不斷地對過程進行調優……

2002年10月，萬華技術團隊終于拿出了完整的年產16萬噸MDI項目軟件包。就憑著勇闖華山一條路的勇氣，萬華打開了技術“黑匣子”，有了寧波“關鍵一躍”的底氣。2005年年底萬華寧波項目一期工程16個裝置全部一次投料成功。比國外巨頭上海項目提前9個月投產完成，標志著萬華終于具備了MDI自主知識產權產業化的能力和參與全球競爭的實力。

除了在國內立足煙臺，南下寧波，建廠廣東、四川，萬華還“走出去”進行國際布局、全球合作，其收購匈牙利寶思德，當時就被譽為歐洲、中東、非洲地區最佳重組交易項目，成為一個“雙贏”的經典案例：

2011年萬華收購寶思德公司后，通過加大投資、精益管理等措施，使寶思德公司逐漸扭虧為盈，2017年盈利近4億歐元，成為中東歐百強企業。

“既拯救了寶思德公司3000多個工作崗位，也為萬華未來發展提供了良好基礎。”寶思德化學公司人力資源和公共關系副總裁貝拉·瓦爾加如此評價這起收購的“奧妙”。

6個多月前，萬華化學重大資產重組及整體上市資產交割手續全部履行完畢，成為一家真正意義上的混合所有制公眾公司，為未來跨越式發展、成為世界一流企業打下了堅實的體制基礎。

2019年7月30日，萬華國際化布局再落一子。其公告宣布，下屬全資公司萬華化學（匈牙利）控股有限公司收購瑞典國際化工100%股權。“本次收購的目的是優化公司在歐洲的研發能力，促進和提升公司的全球行業競爭力。”

像大多數中國高端行業一樣，在起步階段都經歷過技術封鎖的階段，而正是那一段“卡脖子”的歷史，成就了萬華的創新精神。

1983年，從國外引入的1萬噸/年MDI生產線投產，由于不掌握技術，每年的產量只有五、六千噸。千方百計引進技術，四年期待換來的卻是國外巨頭決定在中國自己建廠。

于是萬華聯手國內高校打響了一輪又一輪的技術攻關戰，1996年，這套十多年從未達產的MDI裝置，產能終于提升到了1.5萬噸/年，這標志著引進技術初步消化。嘗到自主創新甜頭的萬華繼續發力，從2萬噸到10萬噸，產能不斷提升。

萬華因技術創新重生，并對體制、觀念等進行了全方位系統創新，可以說，創新的基因已融入萬華的血液里，推動萬華一路奔跑、趕超。

即使經歷了2008年金融危機，2009年萬華的科研經費不減反增600萬元。近幾年力度更是持續加大，其中，2018年研發費用支出達到16.1億元，同比增長30%。今年一季度，投入4.23億元用于研發，較去年同期2.77億元研發費用，提高了52.92%。

除了大手筆研發投入成為常態，萬華還形成了完備的研發體系和激勵機制。從1999年“立木建信”21萬元重獎技術人員孫敦孝，到如今技術成果盈利提成上億元并不是新鮮事……事實證明，在萬華“鼓勵創新、寬容失敗、重獎成功”絕不是一句空話。

在萬華，同級的科研人員收入比管理人員高，有的科研人員收入甚至堪比高管。他們被允許有20%的時間和研發經費用于自由選擇的研發方向，包括可以用于材料費、外出考察支出等方面。

更為難得的是，公司每年專門拿出1000萬元用于支持“沒有直接經濟效益”的基礎研究。

“你能想象，一個博士生團隊，可能用5年、10年攻關一個科研項目，然后失敗的情景嗎？萬華現在做的都是創造性的科研項目，一些基礎研發時間會很長，失敗率也會很高，唯一支撐大家堅持的就是萬華的信念。”萬華化學集團股份有限公司常務副總裁、中央研究院院長華衛琦言語中透露著堅毅。

大手筆的投入成就了萬華，其科研方向從以前的MDI（異氰酸酯）設備優化和改造，逐步擴展到生物、電化學等相關基礎性科研；擁有國內外6大研發基地、7大國家級創新平臺、150多個裝備先進的實驗室，一大批小試、中試產品形成梯隊接力。

▲萬華煙臺工業園展廳里展示的萬華高分子材料在不同領域產品上的應用

萬華的“科研生態圈”就像一棵根深蒂固、枝繁葉茂的大樹，承載著“突破-應用-優化”的完整循環，這是萬華求解“創新方程式”形成的方法論：持續進行基礎以及前沿探索性的科學研究，猶如大樹之根，深植地下；通過技術創新實現科研應用和產業化，猶如大樹主干，茁壯成長；根據市場需求快速進行技術改造升級，猶如大樹枝葉，快速生發。

如今，萬華HDI單體產能位列全球第二，產品指標達到國際一流水平，成為全球第二家擁有自主知識產權HDI生產技術的企業。上市以來萬華的凈資產收益率基本保持在20%以上，其收入和利潤的復合增速高達33%和35%，市值累計增長近60倍。

在堅持創新上厘清“為”與“不為”的界限，在吸引人才時把準“為”與“不為”的標尺，在綠色發展中堅守“為”與“不為”的底線，在管理改革上嚴明“為”與“不為”的規矩。

“為”人才，一擲千金

“創建受社會尊敬，讓員工自豪，國際一流的化工新材料公司”，萬華展廳墻上的一行字，在記者腦海中留下了烙印。市場經濟條件下，人才資源是稀缺資源，薪資是人才價值最直接的體現。“市場說了算！”萬華在吸引人才方面有自己獨特的招式。

1999年8月，萬華招來了第一個博士楊勇，“市場價”至少8萬元年薪。但那時公司總經理年薪只有1.44萬元，副總年薪是1.2萬元，工人一年才5000多元。而且由于虧損，只發百分之五六十的工資。

“人才一定要，就定這個薪酬。”時任集團公司總經理助理、主持工作的副總工程師丁建生拍板決定，這也開啟了萬華的市場化人才戰略之路。“四顧茅廬，八個月請來孫博士”“促膝長談引來楊專家”……在萬華，這樣“一擲萬金”的引才故事比比皆是，也觸動人心。

“不為”財，錙銖必較

然而讓人感到強烈反差的是，萬華的日常開銷卻又十分“摳門”。管理層出差和招待方面幾乎沒有任何“特權”，除了一些特殊場合和事項，都是和員工一起乘坐飛機經濟艙，住經濟型酒店。

2002年10月，科研團隊終于攻克了MDI16萬噸項目，要去西安交軟件包。因為不舍得坐飛機，他們從煙臺坐火車去西安，下午2點出發，第二天下午4點才到，足足26個小時。

因為改革，每一個人都是主人翁，都會自覺地為企業著想；不對員工和人才‘摳門’，是因為萬華的現在和未來，都是‘人’創造的。

驚人！新年的第一份罰單開給了董事長

萬華在管理上非常“嚴苛”，連董事長廖增太也沒有特權。

2019年元旦后上班第一天，萬華集團就發布了“一號文件”，讓從上到下1萬多名員工“倒吸了一口涼氣”。文件對廖增太的違規行為進行了通報批評：因違反安全規定，把手機帶進了控制室，當年績效得分不得高于3分。

按照萬華績效考核標準，當年績效不超過3分意味著，年度考核最高只能是合格，相應的績效獎金也會受到很大影響。

一方面，萬華有著嚴格的紀律約束，覆蓋于生產和生活的方方面面，言必行、行必果、錯必究，賞罰分明，無論官大官小，都沒有任何特權。另一方面，萬華又并非等級森嚴。決策民主，寬容失敗，鼓勵創新與監督，給員工以自由成長的空間和時間。

“高能耗、高污染”類企業實現“三不見、零排放”

對于已經站在全球化舞臺上的萬華來說，落實從“并行者”到“領跑者”這一目標，責無旁貸。踐行新發展理念，建設綠色生態現代化工企業，已經從“信念堅守”成為“文化自覺”。

當運輸行業超載成為常態，萬華明確要求承運商對貨物裝載量單次減少10%至20%，為此一年要增加費用幾千萬元；當部分化工企業忽視環保，為了增加效益而偷排偷放時，萬華不計眼前利益，投入數十億元專心搞環保，行業內第一個提出并實現“零排放”（無組織排放為零、有組織排放全部達標并不斷減少，直至為零）和“三不見”（看不見跑冒滴漏、聞不見異常氣味、聽不見機械噪音）的目標。

利用“超濾+反滲透”技術進行中水回用，2018年僅煙臺地區就實現回用污水719萬噸，在行業內樹立起綠色發展的標桿。

干？還是不干？

六年前，一位下游客戶反饋說，用了萬華的原料后，企業的氨綸紡織生產線偶爾會發生故障。因為是偶發故障，排查起來費時費力，很難找到問題的癥結所在。當時研發團隊就提出建一個同樣的中試生產線，這意味著要購置一套幾千萬元的設備，且這些錢投入進去就是成本，不會有任何產出。

最終，萬華選擇了前者。客戶驚訝地豎起了大拇指說：“還沒有一家MDI公司為了產品研發，愿意花幾千萬元建一個下游中試生產線，萬華是第一個！以后我們測試新產品，就用你們這套設備！”萬華的單體MDI因為過硬的產品質量和優質的服務，獲得了客戶的認可，最終實現銷量全國第一。

這并非個案，為了創新實驗，萬華已經建成20余套中試設備。善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。正是在無數次“為”與“不為”的選擇中，萬華走出了新時代新國企銳意進取的新路徑。改革歷程或許各不相同，但萬華改革創新的做法可以借鑒、復制。

“市場+改革”使萬華煥發活力，

“嚴苛”讓萬華收獲了高效、安全

“改革+創新”則讓萬華變得日益強壯。

如今，萬華在化工新材料領域掌握多項核心關鍵技術，在多個領域擁有話語權，產品已從單一的MDI擴展至聚氨酯、石化、精細化學品三大產業領域，萬華產品被業內譽為“標準溶液”。財報顯示，萬華公司的精細化工與新材料業務營收不斷創出新高，2018年營收57.03億元，同比增長35.87%↑。

面向未來，萬華充滿激情但又清醒冷靜。雖然目前我國已成為全球制造業體系最為完整的國家，但諸多關鍵基礎材料、高端專用芯片、高端檢測設備等仍需要依賴進口。萬華所處的化工領域，高端化工新材料80%還依賴進口。

“未來，我們要用厚厚的雪，來滾長長的坡。”萬華化學集團股份有限公司常務副總裁華衛琦向記者講述了他的“滾雪球”理論：“坡道要長，至少著眼未來50年的化學材料市場需求，雪要厚，做國內公司還沒有做的核心技術，為將來的國際競爭做準備，唯有如此，我們的科研創新才能保證未來有足夠利潤和影響，雪球才會越滾越大。”