我想和大家分享企業如何在數字化轉型中做到機制創新。

每一個企業都在經歷著新一代數字化技術的深度沖擊和與現有業務融合的轉型過程。雖然現在大家談到信息化可能是在數字化之后，但是我們的確可以看到信息化是過去30年中最普及的概念。信息化的重點是基于對組織內部某一個業務流程體系的整合過程，而數字化的影響更加廣泛，它對競爭生態帶來了巨大的影響，互聯網企業的迅猛發展、消費者的數字化生存，都要求企業對內部業務流程和信息系統的集成度以及和上下游企業及客戶的交互，提高到更廣泛和深入的數字化水平。這種影響會從六度空間進行擴散：

廣度--規模的大小；

深度--縱向集成程度；

粒度--數字化帶來的不僅是人的連接，包括設備的連接，如微處理器的粒度變的越來越小、越來越密。

精度--供需的匹配間的能力；

速度-企業數字化轉型的效率；

強度--組織的推進能力和數字化與業務融合的程度，代表企業數字化轉型的一種能力。

測量國家競爭力的指標叫“全要素生產率”。無論是人、物還是服務的連接，在整個生產資料、要素不增加投資的情況下，通過技術的進步和應用，來加速已有資源的連接的效率，數據集成的效率，數據分析的效率以及基于數據的決策和管理以及預測的效率，將成為每一個企業、行業，乃至一個國家競爭的關鍵性指標。孫子講到“智者不能謀，因形而錯勝于眾，眾不能知。人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以致勝之行”。通過數字技術嵌入到生產過程、物流、銷售環節和客戶服務環境，大幅度提升整個體系端到端的運作效率，使得競爭對手雖然知道企業速度快、成本低、效益高，但無從解讀這種優勢到底從何而來，這就是數字化轉型賦能企業之后所帶來的結果。

根據牛津大辭典上解釋，機制是一個組織的系統、流程、結構、關系和運行模式。通常情況下，為了追求組織效率，企業內在業務模式結構及其關系；組織結構及利益格局趨向于穩定。但是，新技術在導入和應用階段要打破這樣一種穩定，也就是說要突破組織惰性，觸發組織的變革。企業只有在變革與穩定不斷迭代中，才能有效適應環境的變革，逐步發展發展成為敏捷性組織。

所以，企業數字化轉型中的機制創新，需要它用新的技術手段來改變現有業務邏輯和結構，使其更加優化；二促使生產要素的關系、流程變的更高效，要素連接模式更捷徑；同時，在實體空間之外的網絡空間，構建反應實體設備、運作過程和資源配置的數字孿生，實現實體空間與網絡空間的相互映射與相互支持。所以說，在這個過程中，CIO不僅僅聚焦在具體項目和具體過程中，而是要在空中俯瞰整個航船，從網絡空間視角透視如何優化企業整體結構和運作模式，并從更大的視野勘測企業生態，探尋新的發展機會和空間。

在企業數字化轉型過程中，機制創新既是非常重要的，也有一定難度，因為既有的組織體系和利益體系是趨向于穩定的，如何突破穩定的格局建立新的格局，是企業最高層和CEO要關注的問題。從這個視角上看CIO不僅僅是首先信息官、首席技術官或首席數據官，在更大程度上是首席變革官， 他/她需要思考如何新的技術來優化整個業務體系和組織體系，變革的難度不在于技術的復雜性，而更在于組織的復雜性。

在變革中，障礙是始終存在的。這種障礙的存在主要是處理五種關系，一是與舊戰略的關系，數字化轉型經常受到其他戰略的競爭，特別是如果企業經營狀態不佳，數字化轉型的排序會大大降低。二是與舊業務的關系，CIO工作中的一個主要挑戰如技術如何與業務有效匹配到底以技術還是業務為核心？績效考核以業務部門為主還是以技術部門為主，如何將兩者有效組合起來？三是和舊模式的關系，數字化技術對組織的溝通方式、供應鏈價值鏈的連接方式、管理決策模式都帶來很大影響，如何鼓勵員工適應這些新的運行模式；四是和舊技術的關系，很多企業在數字化轉型中開始重視云計算、大數據、人工智能，那與之前的信息系統是什么關系，新舊技術如何整合。五是和舊組織的關系，主要涉及到人，因為現在云大物移智的人才稀少、待遇很高，在引入新人才時如何平衡與老員工的關系，數字化轉型到底由哪個部門來做，誰來具體負責；這些困難和問題，都需要通過機制創新得到解決。

這種挑戰放到數字化轉型中的一些具體問題，比如說我這個數字化部門應該叫什么，到底怎么設置？我們在做企業案例調研中，發現各自都不一樣，如創新辦公室等。有的企業是CIO進一步推進數字化，但是我在做企業調研時，特別是制造企業，發現有些企業實際上是由其他的崗位在主導數字化進程，反而CIO的地位被弱化，甚至有些企業把CIO看作是一種障礙。所以在新一輪變革中CIO如何提升領導力是一個問題。另外，現在數字化轉型可以說是企業全方位的資產對象的數字化，信息怎么共享？像政府推進信息化其實難度最大的就是橫向、縱向的信息孤島。大家都不愿意把數據分享過來，進行數據集中集中。大數據中心到底應該誰來管？職能是怎么樣的？這都是一些現實的問題。所以我把這五種關系對應的放到了五種機制上，看看不同的企業在為了克服這些困難做了哪些機制性創新。

分框架就是從企業遇到什么困難、采取什么舉措、有什么樣的成效。

平安是世界500強第29位，而且它的志向非常遠大，希望在金融領域里成為全球前三，在技術領域里成為全球前五，這是它的發展戰略愿景。那么對于這樣一個企業而言，它在做數字化轉型和戰略的設定上，特別是競爭機制上，面臨著什么樣的挑戰呢？一是互聯網企業的獲客。互聯網企業最大的策略就在各個用戶的流量入口按兵把手，不管是誰都要收購，把客戶流全圈在圈子里，當時轉型時它只有五千多萬用戶，這對平安是一個很大的挑戰。二是傳統企業在遇到增長極限時，如何擴大規模，建立生態。三是創新程度，2012年當時云計算剛剛出現，李彥宏在深圳高科會談論云計算的價值，說到云計算實際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒。馬化騰說這是技術概念，也許一百年后有價值。馬云說這個東西很重要，打出來就是顛覆性的事情，所以這件事必須回去馬上做。也就是說這一點上不同企業家對新技術價值的認知是不一樣的。

在這種情況下，當時平安的認知是什么呢？馬明哲作為CEO，本身對技術是有癡迷的。他認為在互聯網時代，得云者得天下，得科技者得天下。云就是未來空中的房地產，他鼓勵平安在云轉型中抓住機遇，勇敢前行，"試錯的成本可控，錯過的成本是無法估計的"。說明企業在數字化轉型過程當中，一把手的戰略認知是及其重要的。

平安的變革機制創新。在得到這種戰略認知后，平安進行了大規模的資源配置了。平安在云計算方面的投入，累計大概有500億。作為一個戰略競爭的機制，它做了一個很重要的創新就是成立科技公司作為一級公司。現在平安不叫平安金融公司而是金融·科技，就是金融和科技是并列的。它認為科技對企業發展貢獻率將占到30%-50%，所以這樣一個金融公司在本質上會變成一個科技公司，做到了科技部門和業務部門的平等，而不是把科技部門作為一個輔助部門。我在今年4月份去做調研的時候發現科技部門達到了29000人，集團用很大的強度通過云轉型為企業賦能。它現在是從以客戶為核心，金融、醫療、車、住宅和城市是五大戰略板塊，以人為核心，用技術支持這五大板塊生態快速的構建。所以它的戰略機制中很重要的創新就是科技是和業務同等重要。科技不再是成本中心，而是價值創造中心。科技不僅僅是為業務賦能，更重要的是要產出價值，甚至可以說是要幫助科技產生價值。在平安，科技人員一定要以業務為核心、以商業產出為核心來增加IT，把它的視野打向市場。

平安的激勵機制創新。企業數字化轉型的一個關鍵任務是數據集成，以前企業有大量信息孤島，很多部門將數據作為自己的資產不愿意與他人共享。平安的大平臺要集成幾百個部門的數據，如何才能集成？二是內部競爭，企業用高薪聘請新技術人才，可能會引起老員工的不滿，如何平衡兩者的利益關系。三是交叉銷售，比如說A部門賣保險，B部門通過平安好醫生獲客，到底算誰的。四是如何做到信息共享，將數據從部門級上升到集團級，構建一個以客戶為核心，各部門可以分享數據，減少重復勞動，提高客戶體驗的機制。

所以為了解決激勵機制的問題，采取了幾種措施：一是在不同部門之間打造了"任意門"制度。"任意門"制度突破了企業通常出現的信息孤島現象，在各部門之間打通壁壘，通過統一界面實現信息共享。平安還通過團金會制度，解決傳統業務與新增業務的相互競爭問題，有新舊部門成員組成的委員會從集團整體利益綜合考慮，判定項目的價值，對于一些暫時沒有收益，但對公司未來戰略發展有價值的項目，將其與盈利的項目一起組合打包。對于新舊人員的競爭關系，通過老員工持股新增業務機會，將新舊人才組合成利益共同體。在處理業務和數字化技術團隊相互關系的過程中，以業務部門的核心痛點為中心，科技部門思考"技術如何賦能業務部門解決問題"，在進行績效考核時，將業務和技術部門團隊組合起來進行整體考核。在確定哪些技術應該采納，具有價值時有三項指標衡量，一是技術應用是否改善了客戶體驗，這是非財務指標；二是技術應用是否降低了企業運營成本，比如微表情識別、聲紋技術對客服人員數量的影響；三是新技術應用是否促進企業增長。然后從業務價值分析和投入產出比這個指標綜合評定技術的投入是否有價值。平安在AI大數據、物聯網、通訊、云中間件、容器服務和管理平臺方面在技術上把系統打通，把數據整合，然后作為一個中臺賦能這五大生態，先把自己的問題解決好，把自己的數據解決好，找到解決系統整合以及生態發展的方法以后，再進行對外賦能。

平安的金融背景使其云計算能力具有獨特的優勢，特別是金融領域對安全、穩定、可靠具有非常高的要求和標準的情況下，平安在云轉型過程中將這些特質融入到自身的技術體系中，與競爭對手具有比較優勢和差異化。如它在提供數據服務時，特別強調遵守合規和法律的要求，比如說客戶信息共享必須獲得客戶的同意，征得客戶同意，接受全監管，滿足安全審計的要求。

平安的管理機制創新。其中管理機制包括和舊技術的關系，包括在人才發展上、在試錯上這些問題怎么解決。特別是云平臺的建設，它也希望在全球的幾朵云里頭占有一席之地，這就需要有自身的特點。比如說AWS云計算投資回報周期是12年，所以企業必須要有這種戰略的耐心。另外三千個系統怎么遷移，從原來的集中式架構遷移到分布式技術架構也找到了方法，比如說先易后難，在系統更新時做同步的數據運維和重構，這個過程吃了很多苦，但恰恰是試錯的這樣一種經歷，變成了將來對外賦能的一個巨大的財富。

在人工智能技術的識別方面，基于不同的業務場景，均以業務人員為核心。比如通過微表情的聲紋識別技術來降低信貸的損失，技術人員追求精準性，但實際上發現在客戶服務時有很多噪音，所以說技術人員不能說"我這個聲紋識別已經達到99%，可以交差了"，而業務部門應用的時候覺得不太好用。所以評價時一定要以業務人員為核心，達到在業務場景下可以接受的準確率。

美的在數據化轉型以及商業機制上都有所突破和創新。從美的發展歷程來看，基礎的數字化平臺、信息化平臺，包括集團級的流程、集團級的數據和集團級的系統是在集團層面統一制定標準、統一部署、統一推進，為將來的數據標準和系統整合打好基礎。它用六年的時間，投資了近30億，先把系統級的信息化的基礎工作和數據管理的基礎工作做好，再做數字化的構建。

在企業調研中我發現，數字化轉型中最基礎和最困難的工作就是數據管理，數據管理包括數據治理、數據的標準化、規范化和統一化，像華為就能做到把670萬表單全部標準化。這是一個很繁瑣的工作，無法外包，必須要依靠管理體系和人才來做這件事情。美的因為工廠很多，工人素質參差不齊，在做數字化轉型之前，IT部門要先到工廠去考察管理基礎，讓工廠往返程度降到最低，再做到數字化。所以數字化從本質上來講還是賦能企業的基礎管理。

美的數字化轉型的管理機制。數據戰略是美的數字化轉型中最重要的戰略。通過數字化的手段實現管理的透明性、精準性、實時性、智能性和響應性。透明性體現通過美的的供應鏈云，推動上下游和客戶之間信息系統拉通和數據共享，實現供需之間產能的可視化，解決了以為客戶下訂單后不知何時能夠得到供貨的問題，化解了供需匹配中的不確定性風險；實時性體現在通過云端APP，實現對物流的實時動態管理，確保對物流車輛的動態跟蹤、車輛進準入廠管理、移動終端引導裝貨、門店引導和機器人卸貨等。精準性體現在對生產過程的數據采集，通過數據分析識別發現了1萬多個異常值，異常值反映出生產過程中的問題和瑕疵，在之前，工廠最有經驗的老師傅能夠發現500多個異常值，而數據識別的能力更強，為生產改善提供了更廣闊的空間；智能性體現在通過人工智能視覺識別技術，助力員工發現空調安裝中的錯誤和瑕疵，識別機器噪音，大大解決了之前完全靠人工來解決的問題；在響應性上，針對生產線上出現的故障和問題，工人通過佩戴華為開發的智能手表，在5分鐘之內趕赴現場維護，如果20分鐘無法解決，維修團隊和生產部長都會快速響應，及時找到應對策略。

通過智能硬件技術帶來的高效響應機制，美的提高了整個生產線的綜合效率，原來一年最多生產30萬臺的產線提升到60萬臺。

通過大數據分析，企業從經驗管理上升到科學管理。最優秀的生產的車間主任能找到的瑕疵是500個，但是利用數據采集去識別，能找到的瑕疵是一萬個。數據能夠拓展人的認知和經驗，發現一些靠經驗無法識別的問題，形成了管理閉環，持續改善管理體系，這是精準性方面。

智能性（AI的應用）

企業在數字化轉型中的創新是由每一種場景聯合構成的。比如說美的，原來的工人要裝空調板，經常是小組長和員工有很大的矛盾。現在是人工智能，依靠機器識別安裝，每天可識別幾萬個，大大的解放了生產力，而且把工人從繁復的工作當中解放出來。

在傳統企業與數字化相互融合的過程中，我們可以看到新一代的技術像一個八爪魚一樣深入的融入到邊邊角角，將來無論任何行業，通過新一代數字化技術賦能業務的發展，是企業滿足客戶期望值、提高企業運營效率和速度、在大數據中形成市場和客戶洞察力，在需求供給之間做到精準匹配和個性化定制最重要的途徑。

數字化轉型當中競爭機制創新取決于戰略認知的突破強度，變革機制仍然需要階梯式演化。在變革中要走在最前面，是一個自我蛻變的過程。在激勵機制方面，如何把新人和老人，新業務和老業務變成利益共同體是關鍵。在管理機制上，難度最大的是數據管理，下一步是數據發現、洞察和分析。在運營機制上，企業的創新是由一系列的場景創新來進行的。